從全球范圍內(nèi)看，目前年?duì)I業(yè)收入過了1000億元的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)只有約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三家，愛科應(yīng)該很快也會(huì)加入千億俱樂部。那么，中國(guó)百億國(guó)牌有沒有機(jī)會(huì)成為千億農(nóng)機(jī)企業(yè)呢？

發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是后發(fā)優(yōu)勢(shì)，發(fā)達(dá)國(guó)家約翰迪爾、久保田等跨國(guó)公司已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略無人區(qū)”。也就是前面具體是什么連他們也不知道，所以一路偵察一路前行是跨國(guó)公司的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。而發(fā)展中國(guó)家的農(nóng)機(jī)企業(yè)，對(duì)未來的發(fā)展目標(biāo)是清晰的、路徑是現(xiàn)成的，自己要做的事就是加速經(jīng)歷跨國(guó)公司的每個(gè)階段，最后追上跨國(guó)公司，如果有機(jī)會(huì)加速超過，這就是圖譜思維。

國(guó)譜思維也可以叫標(biāo)桿思維，按中國(guó)古人的智慧就是“按圖索驥”。歐美國(guó)、日韓企業(yè)走過的路，后來者的中國(guó)企業(yè)完全沒有必要另辟蹊徑，照著前人走過的路，繞前前人掉進(jìn)的坑就行了，要改變的實(shí)質(zhì)是時(shí)間周期和節(jié)奏。

那么千億具體做對(duì)了哪些事呢？如果要照著做，有哪些事是必須要做的呢？

一、活的足夠長(zhǎng)

財(cái)富和知識(shí)都是時(shí)間的朋友，需要數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持不懈的積累，所謂“不積跬步，無以至千里；不積小流 ，無以成江?！薄Ｍ瑯?，企業(yè)規(guī)模、體量也是時(shí)間的朋友，一口吃不成胖子，企業(yè)規(guī)模的形成并不僅僅是銷量和銷售額的增大，更重要的是工藝、制造經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)理能力、企業(yè)文化等軟實(shí)力或隱性實(shí)力的積累。在積累到一定階段之后，才有可能由量變到質(zhì)變，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，同時(shí)企業(yè)也由百億企業(yè)進(jìn)入數(shù)百億，甚至千億的水平。

全球排名前列的農(nóng)機(jī)企業(yè)，尤其是上了千億的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田，這三家農(nóng)機(jī)企業(yè)本身或追溯其前身，都是有著上百年歷史。約翰迪爾還是一家接近200年的企業(yè)，1837年老約翰研制出一種不粘泥土的鋼犁起步并創(chuàng)新了約翰迪爾的前身公司。之后，從事燃機(jī)生產(chǎn)，再后來并購(gòu)了一家拖拉機(jī)廠。一路走來從幾萬元到兩千多億的規(guī)模，假如沒有時(shí)間的積淀的話，企業(yè)半道夭折，無法實(shí)現(xiàn)財(cái)富的積累也就成不了千億企業(yè)。

所以，國(guó)牌百億企業(yè)要成為千億企業(yè)，就得要足夠的耐心。從時(shí)間上算，如果與約翰迪爾相比，就連建廠66年的一拖也只是孫子輩的農(nóng)機(jī)企業(yè)。只有活的足夠久，成為千億企業(yè)的可能性就會(huì)增加，短命企業(yè)就根本不可能經(jīng)營(yíng)上億級(jí)臺(tái)階。

二、多元化戰(zhàn)略

實(shí)行拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等單一的業(yè)務(wù)，進(jìn)入百億級(jí)企業(yè)陣營(yíng)是有可能的。如一拖股份，2022年重新進(jìn)入百億級(jí)別靠的是拖拉機(jī)業(yè)務(wù)，但是要進(jìn)入500億級(jí)、1000億級(jí)，靠單一的業(yè)務(wù)根本是不可能的，所以多元化業(yè)務(wù)布局是千億級(jí)別公司的首要任務(wù)。

但多元化并非盲目的多元化，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三大千億級(jí)企業(yè)的多元化有一些講究：如都是全品類經(jīng)營(yíng)，但都是以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)兩個(gè)大類農(nóng)機(jī)為核心業(yè)務(wù)，再輔之以植保機(jī)械、耕整機(jī)機(jī)械、采棉機(jī)、甘蔗聯(lián)合收獲機(jī)、畜牧設(shè)備等，雖然產(chǎn)品布局同質(zhì)化，但是每個(gè)企業(yè)都有自己競(jìng)爭(zhēng)力突出的拳頭產(chǎn)品，如約翰迪爾強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品是拖拉機(jī)、谷物聯(lián)合收獲機(jī)、采棉機(jī)，凱斯紐荷蘭是拖拉機(jī)和畜牧設(shè)備，克拉斯是聯(lián)合收獲機(jī)和畜牧設(shè)備，久保田是水田區(qū)拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)等。

三、必須要成為本國(guó)或所在地區(qū)的龍頭企業(yè)

中國(guó)古人真有智慧，千年前就說出了“一屋不掃，何以掃天下”的格言，應(yīng)用到本文的主題則是：如果想成為千億級(jí)的世界級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)，就必須要成為本國(guó)市場(chǎng)上的龍頭企業(yè)，甚至要成為本土行業(yè)第一。如果本土都不是第一，就不敢奢談全球市場(chǎng)上的千億企業(yè)。

還是拿標(biāo)桿來講話，約翰迪爾、久保田、克拉斯、馬恒達(dá)等全球知名的農(nóng)機(jī)企業(yè)，不管是數(shù)百億，抑或是上千億的規(guī)模，幾乎無一例外都是本土市場(chǎng)上No.1。都是在本土市場(chǎng)上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，都是在本土市場(chǎng)完成了全球化的準(zhǔn)備工作，就算是全球化經(jīng)營(yíng)中，其核心工廠和核心市場(chǎng)仍然是母國(guó)市場(chǎng)，還沒有一家農(nóng)機(jī)企業(yè)是靠海外市場(chǎng)成為千億級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)的。

所以說，國(guó)牌百億農(nóng)機(jī)企業(yè)，過去、現(xiàn)在及今后，仍要下大力氣打造中國(guó)這塊根據(jù)地市場(chǎng)，在母國(guó)的根據(jù)地市場(chǎng)成為無可撼動(dòng)的超級(jí)霸主的基礎(chǔ)上，積極的走出去，成為全球化的企業(yè)。

在本土市場(chǎng)上，國(guó)牌百億企業(yè)還有一項(xiàng)重要任務(wù)就是要在高端市場(chǎng)上和進(jìn)入本地市場(chǎng)的跨國(guó)公司近身競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，這不是說要在本土市場(chǎng)上將跨國(guó)公司給趕出去，而是說要在本土市場(chǎng)上做進(jìn)入全球市場(chǎng)的練兵和演習(xí)。如果在本土市場(chǎng)上并不落下風(fēng)，才有接下來的全球化市場(chǎng)上的四?？v橫。

四、全球化市場(chǎng)和全球化供應(yīng)鏈

《莊子》“北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也；化而為鳥，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也?！北壁ぞ褪潜狈降拇蠛?，鯤就是鯨魚，只有汪洋大海才有可能孕育出鯨魚這種地球上最大的生物，同理只有大市場(chǎng)才能孕育出大企業(yè)。

中國(guó)單一市場(chǎng)最多能承載200億~500億級(jí)企業(yè)，再大的企業(yè)會(huì)成為絕對(duì)的寡頭企業(yè)，會(huì)形成行業(yè)的壟斷，會(huì)抑殺行業(yè)的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神，要成為千億級(jí)的企業(yè)，就要成為全球化的公司。

如表所示，約翰迪爾海外業(yè)務(wù)占比48%，而凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯海外業(yè)務(wù)占比都超過了80%，久保田也有73%，說明這些全球化的跨國(guó)公司主要市場(chǎng)都在本土之外，可以稱得上是真正的全球化公司。

表  全球主要的跨國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)本土與海外銷售比例

全球化公司的全球化市場(chǎng)布局有一些需要特別注意的事項(xiàng)：（1）要先在本土市場(chǎng)上成功，幾乎所有的跨國(guó)公司都是本土市場(chǎng)的霸主，本土市場(chǎng)成功了才能可能在海外成功，因?yàn)楸就潦袌?chǎng)是根據(jù)地市場(chǎng)，要為海外擴(kuò)張?zhí)峁┰丛床粩嗟馁Y源支持。（2）不但是市場(chǎng)的全球化，而且是供應(yīng)鏈的全球化，市場(chǎng)全球化是為了追求更大的規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)鏈全球化是為了降低成本和獲取更高性價(jià)比的零部件，買全球賣全球才是跨國(guó)公司全球化的本質(zhì)。

跨國(guó)公司的全球化模板應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)要成為約翰迪爾、久保田一樣的全球化公司，就得在立足本土的基礎(chǔ)上，積極開拓全球市場(chǎng)，并編織全球化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷以小博小，以小搏大，以大搏大，以大搏小的四個(gè)階段，這四個(gè)階段是遞進(jìn)的，同時(shí)又有可能是并存的，目前百億國(guó)牌企業(yè)在本土市場(chǎng)上是同時(shí)進(jìn)行著以大搏大、以大搏小的競(jìng)爭(zhēng)，在海外市場(chǎng)，則更多的是進(jìn)行以小博大的競(jìng)爭(zhēng)，海外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)方式方式模式觀念戰(zhàn)略等都有區(qū)別，希望提前思考。

五、核心部件深度自制

大公司一定要在內(nèi)部壟斷某種資源，要通過內(nèi)部交易來極大地降低成本和提供經(jīng)營(yíng)效率。同時(shí)要保護(hù)技術(shù)、管理、資金等核心的競(jìng)爭(zhēng)要素，如核心部件的自制。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田這些千億或接近千億的跨國(guó)公司，都是以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)為主業(yè)，且都有以上兩類產(chǎn)品的發(fā)動(dòng)機(jī)、傳動(dòng)系、行走裝置、收獲裝置、脫粒清選裝備、駕駛室總成、電控系統(tǒng)等的內(nèi)部自制能力，大公司的自制是深度自制，也就是關(guān)鍵齒輪、傳動(dòng)軸、殼體的鍛造、鑄造、粗細(xì)加工、熱處理、電鍍等工藝都是內(nèi)部完成。

完全或大比例依靠外協(xié)的公司是成不了千億級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)的，大量外協(xié)必然帶來管理難度的增加和品質(zhì)的不穩(wěn)定，品質(zhì)不過關(guān)，企業(yè)就積累不了忠誠(chéng)的顧客，無法形成有效的顧客積累，企業(yè)的規(guī)模無法持續(xù)增長(zhǎng)，當(dāng)然難以成長(zhǎng)為百億級(jí)企業(yè)，更何況是千億級(jí)了。

再就是開展持續(xù)并購(gòu)整合。百億級(jí)企業(yè)可以靠?jī)?nèi)涵式發(fā)展實(shí)現(xiàn)，如濰柴雷沃、江蘇沃得等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，但是千億級(jí)企業(yè)就需要對(duì)行業(yè)的資源進(jìn)行整合了，所以說真正的大企業(yè)是買大的。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、賽邁道依茨法爾等全球化大公司都是歷經(jīng)幾十次，甚至上百次的購(gòu)買才達(dá)到了現(xiàn)在的規(guī)模和體量，連一向保守的日本久保田近幾年不斷的收購(gòu)了拖拉機(jī)、農(nóng)機(jī)具企業(yè)，如對(duì)挪威格蘭和美國(guó)大平原公司的收購(gòu)，近期又收購(gòu)了一家法國(guó)除草機(jī)農(nóng)機(jī)具企業(yè)。

以上這些公司大多是上市公司，利用資本平臺(tái)，不斷地并購(gòu)一些成熟的企業(yè)，同時(shí)企業(yè)規(guī)模和實(shí)力不停地壯大。

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)目前資本實(shí)力比較弱，手段比較單一，所以亟待通過上市等手段來加強(qiáng)資本運(yùn)作的力量。

六、保持戰(zhàn)略定力，中間不要走岔

規(guī)模和實(shí)力都是時(shí)間的產(chǎn)物，要有足夠的規(guī)模，就得有足夠長(zhǎng)時(shí)間的積累。羅馬不是一天建成的，規(guī)模不可以一蹴而就，要達(dá)到千億級(jí)的規(guī)模，就要差不多用百年的時(shí)間，這聽起來的確讓人有點(diǎn)沮喪，但該經(jīng)歷必須要經(jīng)歷，在信息化時(shí)代，要成為千億級(jí)的企業(yè)有可能速度會(huì)加快，周期會(huì)壓縮，但過程不能少。

所以，要成為千億級(jí)的企業(yè)，先要快速實(shí)現(xiàn)百億的規(guī)模，在這個(gè)基礎(chǔ)上要和趕時(shí)間賽跑，要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賽跑，跑在前面，跑向全球，跑的趕時(shí)間足夠長(zhǎng)，完成了企業(yè)的馬拉松，最終成為像約翰迪爾、久保田一樣的千億級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)。

責(zé)任編輯：趙弢

校對(duì)：馮雪